Если не увеличить продажи, то хотя бы минимизировать затраты. С чего начать? Самый главный ресурс любого предприятия – это, конечно же, персонал. А во всех ли отделах достаточное количество? А если избыток, то кого именно увольнять? Сергей Петрович взял чистый листок и ручку... Так лучше думалось... "Итак, что мы имеем?" И рука сама начала выводить структуру предприятия...

Итак, начнем сверху. Что происходит на уровне подразделений, я контролирую, а вот что происходит ниже? Уровень отделов мне тоже известен... но, думаю, есть ряд проблем, которые как-то решаются и без меня... А чем глубже - тем глуше... Как мне узнать, с какими проблемами ежедневно сталкиваются рядовые сотрудники? Самый простой способ - вызвать к себе с докладом руководителей отделов. Может со стороны людей нанять? Взгляд "незамыленный", личных привязанностей нет... но получается, чтобы сократить затраты на персонал – надо сначала увеличить эти затраты! Бред какой-то. Да и где гарантии, что через месяц-другой они не сдружаться семьями и кланами? Какой-то порочный круг получается... Где бы найти мне такого помощника, который был бы максимально объективен и всегда оставался бы верен и правдив, обладая хорошим аналитическим мышлением... Кому я могу доверять так же, как себе самому?

В этот момент опустевшая кофейная чашка была поставлена рядом с ноутбуком...

"Точно! Эврика!!!" - воскликнул Сергей Петрович, - "Компьютер, кто еще может быть объективнее его? И способен работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю?! Но компьютер сам думать не умеет и работает четко по заданию. Итак, что мне от него нужно?" И на стол опустился второй листок чистой бумаги. Через минуту на нем уже красовалась карта бизнес-процесса "Продажа":

Обозначив на каждом из этапов ответственных лиц (матрица ответственности в миниатюре), Сергей Петрович вдруг перестал писать и задумался: "Кроме того, что компьютер должен фиксировать время работы конкретного исполнителя на каждом из этапов, ему нужно фиксировать количество отказов покупателей (на каждом из этапов) и причины отказов... Вот где компьютер нам окажет неоценимую услугу!" Сергей Петрович решительно ввел в известном интернет-поисковике словосочетание "Автоматизация бизнес-процессов". И вскоре он узнал, что наибольшую популярность автоматизация бизнес-процессов нашла применение в программах "Управление взаимоотношениями с клиентами", частенько обозначаемыми новомодной аббревиатурой CRM.

Ближайшие 2 дня Сергей Петрович провел за анализом различных решений: как платных, так и бесплатных. Бесплатные он отмел в первую очередь: с них спросу никакого, а солидной организации экономить на ИТ не солидно. Затем Сергей Петрович выписал себе пятерку лидеров. "Если они такие популярные и внедрены во многих компаниях, значит эффективны". По базовому функционалу все они были очень похожие, но из этой пятерки он сразу выделил решения компании 1С. Одним из немаловажных критериев выступала цена, которая была существенно ниже, чем у конкурентов. Промелькнула в голове фраза когда-то надоевшего ролика: "Если нет разницы – зачем платить больше?!"

По окончании реализации проекта Сергей Петрович стал пожимать плоды своих трудов. Во-первых, ряд сотрудников (после попыток отказа фиксировать событий с клиентом в информационной базе) были незамедлительно уволены.  Во-вторых, он узнал, что только 2% интересующихся клиентов доходят до этапа "отгрузки товара", по причине отсутствия необходимых товаров и гибкой системы ценообразования. Сократив персонал отдела продаж на 1/3 , а остальные 2/3 послав на тренинг по работе с клиентами, Сергей Петрович добился 5-кратного увеличения показателей удержания клиента. Было принято решение изменить ассортимент товара в интересующую покупателей сторону и назначить прозрачную систему скидок. Каждый день Сергей Петрович проглядывал отчет "Рапорт руководителю", сформированный системой.

"Сарафанное радио" довольных клиентов увеличило поток интересующихся. Сергей Петрович в оперативном режиме получал информацию о том, что кладовщики не успевают отгружать товар вовремя. На срочной "летучке" в отделе снабжения было решено увеличить штат на 50%. И уже через несколько дней после фиксации "слабого звена" новые кладовщики отгружали товар вновь прибывшим покупателям.

Сергей Петрович был доволен. Затраты на внедрение программы давным-давно себя окупили, а прибыль росла. Ему не надо было вербовать "стукачей" и самому рыться в бумагах. Система сама скурпулезно фиксировала слабые места бизнес-процесса в оперативном режиме и в случае необходимости выдавала на экран монитора напоминания. А в случае просроченного этапа продажи на экране конкретного исполнителя и его непосредственного начальника появлялась угрожающая красная надпись, тем самым подстегивая на скорейшее исправление возникшей ситуации.